Finanszírozói oldalról érkezett az egyik nagy gépkereskedő céghez
Kádár Barnabás korábban a finanszírozói oldalon kapcsolódott a mezőgazdasági gépértékesítéshez, sok rendezvényen találkoztunk az elmúlt években. Épp ezért volt érdekes hír számunkra, hogy megkapta az AGRI CS Magyarország Kft. ügyvezetői székét. Beszélgetésünk során a szakmai múltja mellett a felkérés háttere, a tervei és a piaci lehetőségek is szóba kerültek.
A CUKORGYÁR ÁRNYÉKÁBAN…
– A mezőgazdaság szeretetét a családjából hozta, vagy máshogy került közel az ágazathoz?
– Nálam a mezőgazdasági indíttatás egyértelműen a családból jött. Gyulán születtem, a szüleim, nagyszüleim is a környéken éltek. Én Sarkadon, a cukorgyár árnyékában nevelkedtem, a szüleim ott dolgoztak, édesapám élelmiszeripari mérnökként. A privatizáció után a nagypapám földeket kapott vissza, nem nagy területet, de mivel sok időt töltöttem a nagyszüleimnél, ott is megérintett ez a hivatás. A nagymamám viszont mindig mondogatta, hogy nem biztos, hogy a földművelés lesz a jövőm – egy ideig úgy is tűnt, igaza lesz. Gyulán az Erkel Ferenc Gimnáziumba jártam, jó eredménnyel végeztem, és tanultam nyelveket is, németet és angolt. Aztán mégis Keszthelyre mentem egyetemre, agrármérnöknek tanultam, gazdasági agrármérnöki szakon végeztem, a diplomamunkámat viszont az árutőzsdéről írtam. Érdekelt a gazdaság, a pénzügyek, miközben a mezőgazdaság alapjait, az állattenyésztést is megtanultam. 1999–2000 között egy félévet Kaliforniában tanultam az ottani egyetemen, és közben farmgyakorlatot végeztem. Akkoriban szívtam teljesen magamba az agráriumot.
– Ez azért egy komoly lépés lehetett. Miért éppen Amerika?
– Volt akkor egy egyetemi tréning program, amihez csatlakozni lehetett, és az angol nyelv már jobban ment, mint a német. Ott ismertem meg a feleségemet, aki akkor szintén egyetemista volt, magyar lány – ő Bostonban tanult, és amíg le nem államvizsgázott, addig maradtam kint. 2003-ban jöttem-jöttünk haza, már egy kicsit átvéve az amerikai szabadságot, a mentalitásukat. Ott az embereknek van egyfajta „ötdolláros mosolyuk”, ami teljesen más, mint itthon.
A FINANSZÍROZÁSI TERÜLET VÁRTA
– Azért ez az amerikai időszak biztosan nem volt rossz ajánlólevél. Hazaérve milyen munkahelyen kezdhetett?
– Kaptam egy nagyszerű állásajánlatot: 2003-ban a BNP Paribas vett egy céget Magyarországon, és ott ismertem meg a vezetőket. Felajánlották, hogy csatlakozzak hozzájuk, mert a pénzügyi szektorhoz is kötődtem, hisz az árutőzsdéről írtam a diplomamunkámat, és az agrárszektorban is szereztem tapasztalatot. Így kerültem egy lízingüzletkötői állásba. Az elején az építőiparhoz kerültem közel, a Caterpillar finanszírozásáért is feleltem a BNP Paribason belül, de aztán az évek során fokozatosan visszatértem az agráriumba. Az elkövetkező 5-6 évben főleg az IKR Zrt.-vel dolgoztam. Akkoriban még ott volt a New Holland vonal is, amelynek a finanszírozását intéztem, de emellett a Magtár Kft.-vel, az Invest Kft.-vel és az Axiál Kft.-vel is jó volt az együttműködésünk. Aztán ahogy láttuk a jeleit annak, hogy az anyacégnek már nem annyira kiemelt stratégiailag a magyar piac, a volt főnökömmel jelentkeztünk a Merkantil Bankhoz, ami az OTP csoport része. A termelőeszközök területén minimális volt a jelenlétük, mindössze 8 milliárd forintos portfólióval. Ezen dolgoztam, és végül 14 évig maradtam. 2017-től ügyvezetőként tevékenykedhettem.
– Milyen eredményeket ért el ezen a területen?
– Az elején a kockázatkezelők nem egyéni döntéseket hoztak, hanem bizottság előtt kellett mindent jóváhagyatni. Azért az izgalmas volt, amikor egy 3,5 millió forintos MTZ-beruházást kellett megmagyaráznom három kockázatkezelőnek, ők még nem értették pontosan, hogy ez a gép hogyan termeli majd ki az árát… Ahogy haladtunk előre, egyre nagyobb lett a mozgásterem. Amikor eljöttem a bankból, már egyénileg döntöttem 100 milliós nagyságrendű ügyletek felett delegált jogkörben. A 8 milliárdos portfólióból pedig közel 200 milliárdos állományt építettünk fel – nemcsak a mezőgazdasági szektorban, hanem egyéb termelőeszközök finanszírozásában is. Ez egészen 2023 végéig tartott. 2024 elején jött egy megkeresés az AGRI CS Magyarország vezetői feladataira.
– Mi volt az első reakciója?
– Úgy voltam vele, hogy 48 évesen még érdemes belevágni valamibe, ami nagyot szólhat! Megnéztem a számaikat, és láttam, hogy a gépkereskedelem önmagában jól teljesít, hozza a tervezett számokat, de a mögöttes szolgáltatási rendszerekben és folyamatokban van még hova fejlődni a kor igényeinek megfelelően, amelyek stabilabbá teszik a vállalat működését. Az OTP csoportban hatalmas mennyiségű ismeretet kaptam rendszerépítés, cégfejlesztés, terjeszkedés terén. Így a tapasztalataim alapján úgy éreztem, hogy megvan az az alaptudásom, amivel reálisan látom a piacot – finanszírozási oldalról és az ügyfelek szempontjából is.
Az persze igaz, hogy pont abba az időszakba csöppentem bele, amikor a mezőgazdaság az elmúlt húsz év egyik legnagyobb kihívásával nézett szembe. Ha visszanézünk, a 2007-2008-as devizaválság is mély nyomot hagyott az agráriumban és az egész gazdaságban, de a mostani helyzet sem könnyebb. 2024-be nagy reményekkel és még nagyobb készletekkel érkezett meg a cég, a várt forgalom pedig elmaradt.
v(Fotó: Kverneland)
NEM CSAK „VASAKAT” ADUNK EL
– Hogyan állt a munkához?
– Fontosnak tartom, hogy a minőség nem tűnhet el az értékesítésből. Nem elég csupán „gépértékesítőnek” lenni. Aki nem érti, hogy milyen változások zajlanak a piacon – a nemzetközi gazdasági hatások, az időjárási szélsőségek, az energiaárak, az inputanyagköltségek vagy a technológiai fejlődés –, az el fog tűnni ebből a szakmából. A gépkereskedelem nem állhat meg ott, hogy „ez a traktor 67 ezer euró.” Ezzel a szemlélettel álltam neki az egész AGRI CS-nek is: hogy egy tudatos, minőségi szolgáltatást építsünk fel. Óriási támogatást kaptam a tulajdonos Agrofert csoport magyarországi képviselőjétől, és a közvetlen szakmai feletteseimtől, az AGROTEC csoporthoz tartozó kollégáktól is rengeteg segítséget kaptam.
Egyébként a piacon is tudatosítani kell, hogy a csoporthoz tartozó cégek nem különálló, szabadon mozgó entitások, hanem egy közös cél érdekében dolgoznak. Egy tulajdonosuk van Csehországban, és 2024 januárjától újra közvetlen tulajdonosi irányítás alá kerültek. Ők egy erős, régiós szintű cégcsoportot szeretnének felépíteni az Agrofert zászlaja alatt.
A múlt év végén, 2024-ben raktuk le ennek az alapjait: ha van egy üzleti lehetőség, akkor már sok esetben közösen gondolkodunk, együtt megyünk, és együtt fogalmazzuk meg üzleti céljainkat. Ez még az elején jár, de hosszú távon ennek hatalmas jelentősége lesz.
– Hogyan lehet feloldani azt a feszültséget, hogy egy-egy üzletben az AGROTEC Magyarország New Holland és az AGRI CS Magyarország által forgalmazott Case IH termékei végül is egymás konkurensei?
– Mindkét márka egyértelmű üzleti modellt képvisel, és vallják, hogy a két márkának a piacon értelmes versenyt kell vívnia egymással. Ugyanakkor a közös tulajdonosi háttér kötelez bennünket arra, hogy a szinergiáinkat kihasználva márkát és ezzel jó hírnevet építsünk a piacon egymás mellett.
Bőven akad szerencsére termék és szolgáltatás a cégcsoporton belül, amely segíti az ügyfeleink teljes körű kiszolgálását, és ez kiemelt stratégiai terv a jövőre nézve.
– Hogy fogadta a csapat, amikor megérkezett?
– Amikor megérkeztem, egy csomó projektet indítottam el, hogy átlássuk a rendszereket, feltérképezzük a hibákat, és elkezdjük a változtatásokat. Ez értelemszerűen feszültségeket is szült, ebben semmi váratlan nincs. Próbálom tudatosítani az emberekben, hogy hova akarunk eljutni, mi a cél, és hogy hosszú távon miért lesz ez előnyös mindenkinek. A csapatmunka számomra nagyon fontos. Fontosnak tartom a kommunikációt, mert a korábbi rendszerben mindenki csinálta a dolgát, de sokszor nem osztották meg az információkat egymással. Pedig nem elég, hogy valaki jól végzi a saját dolgát – ha nem működnek rendszerben, abból előbb-utóbb baj lesz. Most már havi szinten előírt megbeszéléseket tartunk minden telephelyen, hogy átbeszéljük, hol tartunk, és merre haladunk. A központi telephelyen pedig folyamatosan zajlanak a heti projektmegbeszélések. Ha egy folyamat már lezárult, ha hibát találunk benne, akkor újra elővesszük, és rendbe rakjuk. Ez egy folyamatos, tudatos munka. Határozottan hiszek benne, hogy ennek nagyon látványos eredménye lesz.
– Mekkora most a csapat?
– 72-73 fővel kezdtem 2024 februárjában, most 86-nál járunk. Elindult a bővülés, és szerencsére sikerült jó embereket találni – főleg a szervizes csapatba, ami nem volt könnyű. A célom egy stabil, 100–120 fő közötti állomány, akik hat telephelyen dolgoznak.
A Case IH márkának szeretném elérni azt a piaci részesedési szintet, amit az IKR-időkben képviselt. Akkor ez 10–15% között mozgott, most 10% alatt vagyunk, az elmúlt években inkább 8–8,5% volt. Ezt mindenképpen szeretnénk növelni. De nem csak feltétlenül ezek a számok érdekelnek, hanem a minőség. A tulajdonosok számára nyilván a jövedelmezőség és a profi t a fő szempont, de számomra az is, hogy a szolgáltatás és az ügyfélkapcsolat milyen színvonalon működik. A minőségnek kell az első helyen állnia – nemcsak a Case IH, hanem az AGRI CS egész működésében.
FEJLŐDŐ TERMÉKKÖR
– Térjünk rá kicsit a termékoldalra! Az elmúlt hónapokban voltak változások is, például a Hardi csatlakozásával.
– Kialakítottunk egy úgynevezett „A-Tech” csapatot, amely a New Holland és a Case IH technikai hátterét központilag támogatja. Január 1-jén indult el, és még vannak döccenők, de szerintem egy éven belül kinőjük a gyerekbetegségeket.
A termékpaletta és a forgalmazás részben átveszi a tulajdonosaink Csehországban felépített struktúráját. Az AGROTEC Magyarország Kft. általában importőrként szerepel, amikor egy nagy márkával megállapodás születik – ahogyan ez a Hardi és a Kverneland esetében is történt. Ők a hivatalos forgalmazók, míg az AGRI CS viszonteladóként közvetlenül részt vesz az értékesítésben. Így a két munkagépmárka az AGRI CS-nél is elérhető.
A Case IH kiemelten erős a szántóföldi növénytermesztésben – ár-érték arányban és teljesítményben is. 400 lóerő fölötti kategóriában széles palettával rendelkezünk, kizárólag rotoros kombájnunk van, ebben máris jól megkülönböztethetőek vagyunk mint a kék testvérgép. Viszonteladóként foglalkozunk Fliegl eszközökkel is, de akár a Pöttinger termékeivel is ellátjuk partnereinket – olyanokkal, amelyek a Case IH palettáján nem szerepelnek. Hiszek abban, hogy az erőgépek önmagukban nem elegendőek – a munkagépek fognak igazán meghatározni minket az ügyfelek szemében. Ha egy gazda nem tud megfelelő munkagépet vásárolni az erőgépéhez, akkor az egész rendszer kevésbé lesz vonzó számára.
Az erőgépvásárlás sokszor még érzelmi döntés, mert szép a gép, piros, és van egy bizonyos márkahűség is. De a munkagépek sokkal racionálisabb alapon kerülnek kiválasztásra. Ha ezen a területen erősek vagyunk, az húzza magával az erőgépeinket is.
– Hogy látja most a piacot? Az elmúlt másfél év meglehetősen nehéz volt beruházási szempontból.
– Ha a piacról beszélünk, én mindig komplexebben szemlélem a helyzetet. 2025-től nagyobb forgalmat várok a piactól, de összességében ezt inkább két-három éves távlatban kell nézni. A nagyobb gazdaságok napjainkban már nagyon tudatosan tervezik beruházásaikat, nem várnak feltétlenül pályázati forrásokra gépberuházás esetén, mert megvan a lehetőségük erre. Ezek a vállalkozások már önállóan tudnak dönteni a beruházásaikról, saját forrásokkal, hitelekkel is boldogulnak.
Éppen ezért a nagyobb gépek szegmensében és a rotoros kombájnok piacán komoly növekedést várok a következő években. Ezek a gépek egyre több gazdaságban bizonyítanak, és ha az elképzelt struktúra stabilizálódik, az Agrofert csoport szinergiái pedig beérnek, akkor ez a piaci jelenlétünkben is meg fog látszani.
